Nous vous livrons ici un mini-cas qui illustre le rapprochement entre deux entreprises distinctes mais complémentaires et les choix opérés en matière de politique d’intégration.

Eric et Marc, architectes et fondateurs de l'agence d'architecture WILD basée à Lyon, ont bâti une entreprise de renom intervenant sur des projets d'urbanisme, des bâtiments emblématiques, des aérogares, des gares, des hôpitaux, des cliniques, des lycées, des collèges et des universités. Leur agence compte plus de quatre-vingts collaborateurs et est régulièrement sollicitée pour des projets à l'international.

De son côté, Théo, un jeune entrepreneur brillant, dirige FORBES, une entreprise d'aménagement d'espaces professionnels spécialisée dans le tertiaire. Il a su développer son entreprise à un rythme soutenu, tant en France qu'en Europe. Sa vision stratégique est claire : il aspire à faire de FORBES un groupe pluridisciplinaire intégrant les différents métiers de l'immobilier.

A l'approche de la soixantaine, Eric et Marc se posent des questions sur l'avenir de leur entreprise. Conscients des mutations technologiques à venir et des contraintes financières de plus en plus importantes pesant sur leur métier, ils envisagent de céder leur entreprise. C'est à l’occasion d’un dîner qu’ils rencontrent Théo. Cette rencontre va changer la trajectoire de ces deux entreprises avec la formalisation d’un projet de rapprochement stratégique. Ce choix est notamment motivé par la complémentarité des activités et le désir des fondateurs de WILD de garantir la pérennité de leur entreprise.

En matière de politique d'intégration post-acquisition, une approche de préservation est privilégiée. Cela signifie que l'autonomie de WILD est largement maintenue, afin de préserver sa culture, son organisation et ses compétences. Les changements sont mis en œuvre progressivement, avec une communication et une pédagogie intensive pour faciliter la transition. Les fondateurs de WILD, Eric et Marc, jouent un rôle prépondérant en tant que facilitateurs de la transition. Ils rassurent les équipes et les clients sur la solidité financière de l'acquéreur et sur le bien-fondé du rapprochement. Leur présence continue est un facteur-clé pour maintenir la stabilité de l'entreprise pendant la période de transition. De son côté, Théo nomme l'un de ses proches collaborateurs, Etienne, comme nouveau dirigeant opérationnel de WILD. Etienne avance prudemment, avec transparence et bienveillance, pour préserver les équipes et assurer une transition en douceur. Enfin, une attention particulière est portée à la gestion des parties prenantes externes, en particulier les clients. Les fondateurs de WILD sont sollicités pour rassurer les clients sur la pérennité de l'entreprise et sur le sérieux de l'acquéreur.

Que retenir de ce cas emblématique ?

Martine Story : Cette opération de fusion-acquisition présente plusieurs caractéristiques intéressantes. D'une part, elle est basée sur une logique de croissance externe concentrique, avec un acquéreur, FORBES, qui cherche à enrichir son offre de services en intégrant un nouveau métier, en l'occurrence l'architecture. D'autre part, elle met en scène des acteurs de taille comparable, ce qui implique une approche prudente et respectueuse des deux cultures d'entreprises, pour éviter toute tension ou phénomène de résistance au changement. Le rôle des cédants, Eric et Marc, est critique dans cette opération. En tant que fondateurs respectés de WILD, leur engagement dans le processus de transition est un atout majeur pour rassurer aussi bien les équipes que les clients, et faciliter l'intégration de WILD au sein de FORBES. Leur présence et leur soutien permettent une transition plus douce et une préservation efficace des compétences et de la culture de l'entreprise.

Olivier Meier : Le cas FORBES - WILD offre une illustration concrète des défis et des opportunités liés à une politique de croissance externe. Il met en évidence l'importance de la culture métier et le rôle pivot des dirigeants dans le processus de transition. Les objectifs stratégiques du rapprochement, les motivations personnelles des dirigeants, l'accompagnement managérial des équipes existantes, la communication, la pédagogie et la proximité culturelle sont autant de facteurs qui peuvent influencer la réussite de l'opération. De plus, ce cas met en lumière l'importance du facteur temps dans les opérations de fusion-acquisition. L'acquéreur doit en effet gérer des temps multiples, alternant entre phases d'accélération et de modération, pour conduire efficacement l'opération. Enfin, l'identification et la gestion des risques associés à la fusion-acquisition, en particulier en ce qui concerne la préservation des compétences et de la culture d'entreprise, sont des éléments cruciaux qui méritent une attention soutenue.

Ce cas souligne l'importance d'une approche réfléchie et stratégique pour garantir une fusion-acquisition réussie et bénéfique pour toutes les parties concernées (prise en compte à la fois du modèle culturel des entreprises et de leur environnement socio-professionnel).