Pandémie, invasion de l'Ukraine, menace sur les approvisionnements énergétiques et tensions inflationnistes augmentent la volatilité opérationnelle des entreprises. Pour la gérer, les directeurs financiers doivent s'appuyer sur les premiers acquis de leur transformation numérique. Et ne pas perdre le cap.

L'été n'est pas de tout repos pour les directeurs financiers des entreprises ; la période automnale ne devrait pas changer la donne ni la période hivernale. Dès le début de 2021, la demande de biens et de services divers a bondi alors que l'offre est restée en panne. Au niveau mondial, la pénurie de semi-conducteurs a été l'illustration parfaite de la situation, avec des chaînes d'assemblage automobile mises en repos forcé. Du haut de leur tour de contrôle plus ou moins modernisée, les directeurs financiers ont constaté un phénomène de grippage de leur chaîne d'approvisionnement. Considéré comme un acquis avant la pandémie, le concept d'abondance de biens et de services a été radicalement remis en cause. Alors qu'on pouvait espérer régler ce problème à la faveur d'investissements en capacité de production et d'une meilleure orchestration des flux logistiques, l'invasion de l'Ukraine fut une nouvelle source d'incertitude sur plusieurs domaines : les approvisionnements, la demande, le coût de l'énergie et la tendance de l'inflation.

Sur ce dernier point, un phénomène que l'on espérait transitoire semble être taillé pour durer un peu plus longtemps que prévu. Avec son corollaire d'impacts néfastes : la hausse des taux d'intérêt et la baisse des valeurs d'entreprises, qu'elles soient cotées en bourse ou privées. Quant à l'énergie, la situation est extrêmement tendue sur certains approvisionnements, mettant en péril la capacité de production de géants industriels. Qui aurait pu imaginer que la Deutsche Bank puisse envisager un retour au chauffage par le bois pour les foyers allemands cet hiver ?

Les entreprises face à un monde en mutation

Une autre tendance de fond, affirmée pendant la pandémie, impacte le mode opératoire des entreprises. Il s'agit du télétravail, qui se couple à leur demande accrue de recrutements. La chasse aux talents est mondiale, entretenue par les licornes, les scale-ups et les entreprises traditionnelles qui doivent compenser les départs à la retraite. Or, comme l'exprime si bien le proverbe : « on n'attire pas des mouches avec du vinaigre ». Comprenez que les vieux systèmes d'information, héritiers des modes opératoires des mainframes, les gros ordinateurs universels d'IBM, n'ont plus les arguments pour plaire. L'informatique gérée sur site non plus. Tout le monde souhaite maintenant un accès au système d'information de l'entreprise aussi simple que l'emploi d'un smartphone et de son magasin d'applications. Cela suppose une informatique « cloudifiée », le recours au SaaS (Software as a Service) et de multiples applications dans le cloud, disponibles en mode self-service.

Le rôle du directeur financier dans ce paysage

En tant que « business partner » des services informatiques et des ressources humaines, il doit favoriser le mouvement et allouer les ressources pour réussir la transformation numérique de son entreprise, ou tout au moins franchir avec succès de nouvelles étapes. Aider l'IT et les HR à recruter en présentant des outils modernes entre dans son champ d'action. C'est aussi son intérêt de le faciliter.

En effet, cette transformation permet non seulement d'obtenir des données, mais aussi d'y avoir accès facilement, de les analyser rapidement et de pouvoir formuler des décisions pertinentes.

C'est un nouveau domaine d'excellence, qui s'est dessiné à partir de 2010, et qui n'a cessé de prendre de l'ampleur. Autrement dit, avoir un progiciel de gestion intégrée, entouré de divers services applicatifs dans le cloud, c'est bien. Pouvoir simuler, bâtir des scénarios, les modifier au fil de l'eau en fonction des contraintes de son écosystème, c'est mieux. C'est même devenu la seule direction valable.

Relever les défis d'aujourd'hui et de demain

Garder le cap en s'adaptant, dans des périodes troublées, est la mission du directeur financier. Il doit gérer l'incertitude dans ses approvisionnements tout en étant certain que l'inflation va perturber ses budgets. Autant dire qu'il doit chercher à compresser les dépenses pour dégager des ressources supplémentaires.

Un bon moyen d'y parvenir consiste à adopter la méthode Budget Base Zéro, c'est-à-dire à justifier toutes les dépenses, courantes et d'investissement, avant de les engager. L'exercice est salutaire à plus d'un titre. Il fait découvrir des sources d'économies insoupçonnées. Un exemple ? Les calendriers ou agendas 2022 qui encombrent les couloirs des banques ou d'autres entreprises. Commandés, reçus, mais non distribués auprès des clients, ils finiront à la décharge. Il y a sans doute mieux à faire.

Une somme de petites économies (comme les calendriers) se traduit par un volant de ressources non négligeables, forcément bienvenues en ce moment. Si cela n'autorise pas une opinion optimiste à court moyen terme, elle permet de conserver l'agilité des réponses à donner. Et c'est déjà une bonne chose.